案例成果

Plastic waste recycling was critical for reducing environmental pollution, conserving natural resources, and mitigating the harmful impacts on human health. Hainan Dacheng Environmental Technology Co. Ltd. (DC) was a leader in the plastic recycling industry in China. Facing rising labour costs, an aging workforce, and intensifying rivalry, the company considered adopting and designing sorting technologies based on artificial intelligence (AI), which promised higher efficiency and accuracy. Yet, the decision involved significant risks, including immature technology, high investment, and limited organizational readiness. Balancing potential first-mover advantages against uncertainty, DC had reached a critical strategic crossroads.

Building on its successful "Zero to One" breakthrough with the Barista Edition in China's boutique coffee channels, OATLY set out to scale from a niche pioneer to a mainstream plant-based leader by expanding products, scenarios, channels and consumer reach amid booming market demand; amid intensifying competition and profitability pressure, it first pursued diversified growth via the "Oat Milk Plus" strategy before pivoting to "Returning to Core Competence" to streamline non-core businesses and refocus on its signature Barista Edition, ultimately solidifying its market position while facing the strategic tension between diversification for mass appeal and core focus for sustainable growth.

Founded in 1994, OATLY was a Swedish pioneer in oat-based plant protein products. Its flagship offering, oat milk, served as a versatile alternative to dairy milk across numerous consumption scenarios. By positioning itself as a provocative "milk challenger" and championing a lifestyle ethos of health, balance, and sustainability, OATLY achieved significant market penetration in Europe and North America. However, upon entering China in 2018, the company encountered formidable market entry barriers. China's dietary culture, with its millennia-long history of plant-based consumption-including the ubiquitous soy milk-rendered OATLY's established "plant-based health" narrative largely ineffective. This forced the newly formed China team to confront two fundamental strategic questions: How could OATLY execute a successful market entry and achieve a "zero-to-one" breakthrough? How could it cultivate widespread consumer awareness and drive adoption in a market unfamiliar with its unique value proposition?

本案例描述了汇川技术股份有限公司（以下简称“汇川”）人力资源部在公司数字化转型战略的指引下如何实现数字化。案例结合了2025年AI新技术对各行各业产生影响的特定背景，展现了一家技术型规模企业在数字化过程中人力资源部做出的探索和产生的思考。案例介绍了汇川作为一家高新技术企业，在面临激烈的行业竞争时，企业高层管理者制定了数字化转型战略。人力资源部在此背景下，以建立人才数据库来开启部门的数字化旅程。生成式AI为这一探索带来了新思路，甄明带领的人力资源部先后开发了用于任职资格评审和人员招聘的智能体。案例通过描述人力资源智能体的开发过程，刻画了企业不同层级的领导和员工在这一过程中所扮演的角色，展示了数字化转型中领导力发挥的作用以及组织变革的规律，为数字化进程中的企业管理实践提供了一个典型的研讨学习场景。

     快乐小羊是源自中国内蒙古的火锅品牌，以“匠心熬汤”和 “全球化供应链”为核心竞争力，通过“慢工出细活”的产品理念成功打入国际市场。品牌自2016年于波士顿首店开业后，经过一段快速扩张转型期，逐步将版图拓展至美国、英国、澳大利亚、新加坡等全球十多个国家，成为中餐出海的典型代表之一。与很多主要服务于中国市场的中餐品牌不同，快乐小羊在海外致力于融入当地主流社会，其顾客60%以上为非华裔。通过教育市场、优化服务细节、本土化营销策略，快乐小羊成功打破了饮食文化壁垒，赢得了当地消费者青睐。为了坚持以“产品力”为核心的国际化战略，一方面，快乐小羊需要将标准化工艺与本地化运营的结合，让中国特色美食突破饮食文化的限制，被当地顾客接受和欣赏。另一方面，为了平衡传统匠心与现代效率的冲突，快乐小羊在下一步发展中面临引入智能化设备、升级管理体系、稳定供应链等挑战，需要在“慢”与“快”的抉择中探索可持续的国际化发展路径。

创立于1994年的瑞典燕麦奶品牌OATLY，2018年进入中国市场后，经过了0到1的发展阶段，迅速融入咖啡、茶饮等领域，成为新植物基赛道的先锋。到2024年5月，OATLY宣布，2018 - 2023年在中国市场销售的燕麦奶可制作约10亿杯燕麦拿铁。与此同时，企业也面临了新的挑战：是采用产品多元化的加法战略，加速产品和市场的拓展，还是转向“回归核心竞争力”的减法战略，聚焦核心产品和场景？两个选择是对立的吗？

创立于1994年的OATLY是来自瑞典的燕麦植物蛋白品牌。主要产品燕麦奶属于植物基食品，在很多场景下可以作为牛奶的替代品。OATLY作为“牛奶挑战者”的角色，凭借追求健康和平衡的理念，在欧美市场获得了广泛认同。但是它在2018年进入中国市场时却遇到了难题。中国的饮食文化原本就以植物基为特色，OATLY的理念一开始无法在市场产生共鸣。刚起步的中国团队应当如何打开中国市场？又如何获得更广泛的消费者认同？

Founded in Austria in 1979, B&R was an industrial automation company, providing cutting-edge technologies and solutions for machine and factory automation, motion control, and related fields to diverse industries. B&R entered the Chinese market in 1996, and in 2017 it was acquired by ABB Group. Under the leadership of Dr. Xiao Weirong, through nearly three decades of development, ABB B&R Industrial Automation (China) Co. Ltd. (B&R China) had grown into a major player in multiple industries. By 2020, China had become B&R’s second largest market. Now, in October 2023, with new opportunities arising from China’s national carbon neutrality strategy and new technologies such as artificial intelligence and intelligent manufacturing, B&R China needed to strategically design its organization to replicate past success while adapting to a changing business landscape.

     上海申浩律师事务所（简称“申浩律所”）在主任田峰的带领下，从一家仅有十几名律师的小律所成长为拥有上千名律师的国内大型律所，分公司遍布北京、杭州、深圳、成都等国内主要城市。申浩律所依次经过了初创阶段、规模化阶段、品牌化阶段、整合阶段四个发展历程。作为创始人，田峰在律所发展的各个阶段均发挥了决定性作用：初创阶段，他为年轻律师们创建了一个拼搏奋斗的工作平台；规模化阶段，他引入了多元化的律师团队和专业人才，将“授薪制”变更为“提成制”，推动律所实现快速成长；品牌化阶段，他着力加大律所品牌形象建设投入，并举办专业交流和市场活动，迅速提升申浩律所在行业与高端客户中的知名度。 自2024年起，申浩律所进入整合阶段，致力于实现由“规模大所”向“专业强所”转变。在前两次组织变革过程中，田峰凭借个人领导能力和垂范效应推动整个团队日益发展壮大。然而，随着律师行业市场竞争日趋激烈，他意识到，尽管申浩律所已经拥有了多元化的律师团队和较高的品牌知名度，但很难发挥整体的协同效应，尤其是针对国内跨区域市场的开拓。田峰开始思考原先的领导风格是否依然有效？是否需要对自身的领导方式进行调整？

      属地化管理是企业国际化经营管理的核心内容，也是决定企业能否高质量扎根海外的重要因素。本文以上海隧道工程股份有限公司（下称“隧道股份”）在新加坡的属地化管理为例，梳理了其管理过程中的关键节点和实施策略。首先，基于新加坡的区位优势和营商环境，隧道股份选择其作为国际化首站，通过设立海外子公司，进一步推进属地化管理。其次，隧道股份属地化管理策略主要体现在三个方面：一是制度属地化，根据新加坡的安全管理要求调整管理制度，为企业在新加坡长远发展奠定基础；二是文化属地化，尊重和融合当地文化，兼容并包地成为属地化企业；三是队伍属地化，加大对当地人才的引进与培养力度，建设命运共同的人才队伍。本文系统总结了隧道股份属地化管理的实践经验，为其他企业“走出去”提供参考，也为相关政策制定与实践探索提供有益借鉴。

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（若需获取教学笔记，请联系crdc@sjtu.edu.cn）

      本案例以上海井英科技有限公司（简称“井英科技”）为核心研究对象，探讨其在生成式AI视频领域的技术创新与欧美市场拓展战略。井英科技凭借自主研发的Reel Diffusion多模态模型，推出全球首款AI短剧生成App“Reel.AI”，迅速占据海外市场30%份额，并斩获多项国际奖项。然而，公司面临算力成本高企、实时互动技术瓶颈及国内外市场竞争加剧等挑战，必须做出关键的战略选择。案例围绕“技术投入优先”与“市场扩张加速”的战略选择展开，引导学生分析AI驱动的内容生态构建、全球化竞争策略及可持续商业模式设计。

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