案例成果

     上海申浩律师事务所（简称“申浩律所”）在主任田峰的带领下，从一家仅有十几名律师的小律所成长为拥有上千名律师的国内大型律所，分公司遍布北京、杭州、深圳、成都等国内主要城市。申浩律所依次经过了初创阶段、规模化阶段、品牌化阶段、整合阶段四个发展历程。作为创始人，田峰在律所发展的各个阶段均发挥了决定性作用：初创阶段，他为年轻律师们创建了一个拼搏奋斗的工作平台；规模化阶段，他引入了多元化的律师团队和专业人才，将“授薪制”变更为“提成制”，推动律所实现快速成长；品牌化阶段，他着力加大律所品牌形象建设投入，并举办专业交流和市场活动，迅速提升申浩律所在行业与高端客户中的知名度。 自2024年起，申浩律所进入整合阶段，致力于实现由“规模大所”向“专业强所”转变。在前两次组织变革过程中，田峰凭借个人领导能力和垂范效应推动整个团队日益发展壮大。然而，随着律师行业市场竞争日趋激烈，他意识到，尽管申浩律所已经拥有了多元化的律师团队和较高的品牌知名度，但很难发挥整体的协同效应，尤其是针对国内跨区域市场的开拓。田峰开始思考原先的领导风格是否依然有效？是否需要对自身的领导方式进行调整？

      属地化管理是企业国际化经营管理的核心内容，也是决定企业能否高质量扎根海外的重要因素。本文以上海隧道工程股份有限公司（下称“隧道股份”）在新加坡的属地化管理为例，梳理了其管理过程中的关键节点和实施策略。首先，基于新加坡的区位优势和营商环境，隧道股份选择其作为国际化首站，通过设立海外子公司，进一步推进属地化管理。其次，隧道股份属地化管理策略主要体现在三个方面：一是制度属地化，根据新加坡的安全管理要求调整管理制度，为企业在新加坡长远发展奠定基础；二是文化属地化，尊重和融合当地文化，兼容并包地成为属地化企业；三是队伍属地化，加大对当地人才的引进与培养力度，建设命运共同的人才队伍。本文系统总结了隧道股份属地化管理的实践经验，为其他企业“走出去”提供参考，也为相关政策制定与实践探索提供有益借鉴。

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      本案例以上海井英科技有限公司（简称“井英科技”）为核心研究对象，探讨其在生成式AI视频领域的技术创新与欧美市场拓展战略。井英科技凭借自主研发的Reel Diffusion多模态模型，推出全球首款AI短剧生成App“Reel.AI”，迅速占据海外市场30%份额，并斩获多项国际奖项。然而，公司面临算力成本高企、实时互动技术瓶颈及国内外市场竞争加剧等挑战，必须做出关键的战略选择。案例围绕“技术投入优先”与“市场扩张加速”的战略选择展开，引导学生分析AI驱动的内容生态构建、全球化竞争策略及可持续商业模式设计。

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      TF科技有限公司成立于2016年，初期以承接定制化信息化项目为主要业务模式，在政策鼓励和客户需求驱动下迅速积累了一批制造业客户。然而，随着项目交付难度上升和增长瓶颈显现，公司于2019年启动平台化转型，试图打造标准化低代码产品“覆芯AI平台”。转型过程中，TF科技面临客户抗拒、员工文化冲突、资金压力及组织能力不足等挑战。尽管公司具备一定的技术积累和行业理解，但能否成功完成从项目导向向产品导向的战略转变，仍充满不确定性。案例旨在引导学生思考初创企业如何抉择业务模式、评估转型条件，并制定有效的组织变革路径。

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       本案例聚焦海正药业对控股子公司瀚晖制药49%剩余股权的并购事件，深入剖析其特殊背景、交易逻辑与经济影响。作为医药行业结构转型期的一次重要尝试，此次并购旨在通过全资整合瀚晖，加速海正从原料药向高端制剂、从生产向研发与营销一体化的战略转型。案例详细呈现了交易双方的发展历程、行业政策环境、并购动因与采用“股份+可转换债券+现金”的混合支付方案。尽管并购短期内提升了海正的盈利指标与业务协同潜力，但从长期财务表现看，企业仍面临净利润波动、债务压力与整合效果不及预期等挑战。通过对这一典型国企并购案例的深度分析，本案例既能引发关于并购估值合理性、支付方式选择、协同效应实现及国企治理与监管机制完善的深层思考，也能为医药行业及国有企业的战略性并购提供实践参考与启示。

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    UMU（北京优幕科技有限责任公司）成立2015年，是一家致力于提供智能化互动学习平台的SaaS企业。UMU通过“效果学习”理念以及 AI 技术提高学习的转化效果，直接指向企业绩效的提升。可以说，UMU 是一家生而全球化企业。UMU 从成立初期便建立了多语言版本的产品，并在多国组建了全球化团队，全球化的创业模式为 UMU 高速成长打下坚实基础，使其在国际市场迅速站稳脚跟，积累了大量优质客户。UMU 通过不断的技术创新和客户需求的敏锐洞察力，使其产品和服务能够满足不同市场的需求，从而在竞争激烈的市场中占据重要地位，成为了该领域中的全球领先企业。成功的全球化企业由于创始人的国际化背景及禀赋，通常从公司创立伊始，顶层设计上就具备全球化思维，同时也注重本地化运营和用户体验。作为一家生而全球化的企业，UMU 全球化的成功得益于创始人李东朔的全球化视野和他坚持长期主义的经营理念。

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     本案例以中华老字号企业上海制皂为研究对象，讲述在品牌发展过程中，面临的时代机遇与挑战，企业紧紧围绕“中国产品向中国品牌转变”的发展理念，通过“传承超越匠心焕新守正变革”12字方针，使得旗下的两个品牌蜂花檀香皂、上海药皂双双入选中华老字号名录。在产品传承与创新上，上海制皂坚守明星产品的核心配方，不断优化产品功能；在品牌建设上，上海制皂主动在销售渠道拓展、消费者群体沟通、营销方式创新等多方面做出积极的尝试与探索。从可持续发展角度来看，上海制皂已经成长为一个长青的老字号品牌。

     本案例的独特性主要体现在以下两个方面：其一，本案例的研究对象为老字号品牌，其发展过程中如何完成产品的守正与创新是老字号企业的热点话题之一。其二，案例描述上海制皂作为老一辈人喜欢的皂类品牌，采用何种品牌策略进入Z时代消费者的心智。

     面对全球供应链的挑战和疫情影响，T公司中国区总经理周正东正在思考如何优化跨文化团队的沟通与协作，以提升供应链效率，减少生产停滞，并确保订单按时交付。作为T公司全球唯一的制造中心，中国分公司不仅肩负着所有产品的生产和出货任务，还需要与北欧总部及日本、英国、美国等地的分公司频繁协调新产品开发、生产计划和销售策略。然而，跨文化差异和疫情引发全球供应链紧张，使得冲突和摩擦在销售和研发环节尤为突出。尤其在华东地区疫情管控严格的背景下，部分供应商无法及时开工，导致原材料供应延误，而海外订单却激增，迫使中国分公司采购部门不得不疲于应付材料短缺问题，以保证工厂顺利生产。同时，北欧总部对研发材料规格的高标准和制造能力的严格要求，加剧了供应链中的压力。周正东必须审慎决策，以确保T公司能够在严峻的市场和供应链环境中保持竞争力。

     本案例回顾了上海申通地铁集团有限公司（简称“申通地铁”）30年发展以来，利益相关者管理历经的变化。在第一阶段，申通地铁积极完成市政府的要求，满足乘客的出行诉求，对标行业组织的期望，赢得重要利益相关者的满意。在第二阶段，申通地铁从重建设变为重运营，从单一线路转变为网络化管理，满足利益相关者的升级诉求。在第三阶段，申通地铁提出“三个转型”，挖掘地铁网络对乘客、城市物质与精神的双重价值，通过建设运营超大规模网络、深入发展共治力量，主动服务利益相关者。进入超大规模网络阶段，申通地铁面对乘客提出的延时服务做出相关研究。延时服务对申通地铁的运营能力、成本控制能力提出挑战，要不要满足利益相关者高阶的需要呢？作为一个公共服务类企业，申通地铁如何满足利益相关者的诉求呢？

     本案例描述了永辉超市在超市一线员工激励模式方面不断探索的历程。永辉超市重视一线员工的工作积极性和留任意愿，在其发展壮大过程中，采取了诸如合伙人制度和赛马制度等一系列激励措施。学生通过案例可以快速理解组织行为学的相关理论，并培养分析问题和解决问题的能力。案例还探讨了永辉在高速扩张阶段原有激励措施面临挑战时，自身不断进行制度选代，以确保评价考核的有效性并提升门店运营的标准。学生可以进一步了解在组织发展不同阶段的文化匹配。

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