案例成果

本案例分析了X公司在烟包生产计划和控制过程中如何应用TOC理论。案例首先分析了X公司生产控制方面存在的问题。之后，运用TOC理论，识别出生产过程中的静态瓶颈——品检工序。同时，结合未来生产计划、分析设备的通用性和适应性，进行动态瓶颈分析，指出在混流生产方式下凹凸工序才是真正的瓶颈。问题找到之后，就如何将上述瓶颈产能最大化问题提出改进方案，并加以实施。最后，对比改革前后的效益，证明TOC理论的应用获得了成功，它使X公司在不增加设备投资的情况下，在短时间内显著提升了生产管理效率和效益。

By 2015, China had one of the world's largest and most complex healthcare industries. This industry had been undergoing unprecedented change in diverse areas, from policies to technologies. Shanghai Pharmaceuticals, China's second-largest pharmaceutical company, spanned the entire pharmaceutical value chain, from product research and development to sales. The company's core competency was in drug distribution, which generated 70 per cent of the firm's revenue. The company's leadership in distribution was enabled by its information technology infrastructure and data. However, with the Internet and digital technologies becoming key drivers of China's healthcare sector, the company needed to rethink its business and develop a future strategy to sustain its success in the age of digital disruption.

Founded in 2008 in Singapore and China, ActSocial was a social marketing company that initially provided brands with word-of-mouth (WOM) marketing services. The firm then adjusted its model to focus on providing online social media and digital content marketing services. After significant success from 2013 to 2015, ActSocial was fully acquired by Linkfluence, a leading global social media monitoring and research company. As part of this larger company, the new leadership team at Linkfluence Asia now needed to decide how to proceed and wondered if they would have influence over the direction of their product, hiring decisions, team-building, and growth plans.

在低价从包钢集团购买稀土矿浆的协议在2011年底到期后，包钢稀土面临急剧攀升的新协议价格。加上国家在2011年大幅增收稀土资源税，市场预期公司的营业成本将显著上升并导致盈利能力受损。然而，由于包钢稀土在存货发出时采用加权平均法计价，公司在2012年1季度的营业成本并未见相应程度的大幅上升。作为证券分析师，你需要分析新增稀土矿浆成本对包钢稀土长期营业成本与业绩的影响。

近年来，越来越多的中国企业正在实施“走出去”战略。然而，相比在国 内，海外环境更加复杂，经营中的风险和不确定大大增加，企业出现不少问题 甚至亏损。本案例以上海电气为例，介绍了该企业自2007年成立以来，在“走 出去”的过程中，如何吸取经验教训，逐步建立起了一整套适合海外经营的风 险管理体系。从公司组织架构调整，到项目各阶段风险监管全覆盖。企业还自 创了“风险量化清单”、“矩阵制”等管理工具和方法。通过印尼雅加达EPC 电站工程项目，具体展现了上海电气是如何管理海外项目财务风险的，包括资 金风险、汇率风险、保函风险，税务风险、报价风险、支付结算风险以及成本 超支风险等。他们的一个基本理念是：先从风险识别开始，再针对每一类风险， 采取不同的风险管理措施，包括风险转移、风险分散、风险回避以及风险自担 等。上海电气的一些经验和做法，值得我国其他企业借鉴和学习。

本案例介绍了一家印刷电路板（PCB）制造业企业SUT 是如何开展“精准成 本核算”的。身处竞争激烈的行业，利润空间很小，成本控制的好坏往往关乎企 业生存。传统成本控制多采用“标准成本体系”，但这对存在大量多种产品共享 相同生产流程的SUT 公司来说是不够的，因为它无法提供准确的成本信息。为 此，SUT 将标准成本法和作业成本法相结合，建立起了一套能满足成本信息需 要的“精准成本核算体系”。本案例介绍了这一新体系的组织实施过程，以及精 准成本核算的一些关键步骤。可以说，SUT 公司的“精准成本核算”对管理会 计理论是一种深化，对管理会计实践是一种创新。

In 2016, the founder and chief executive officer of Red Star Macalline, China’s largest furniture shopping mall operator, was finalizing the company’s new growth plan—the “1001 Strategy.” The plan was to be implemented in two phases: first, building 1,000 brick-and-mortar shopping malls, focused on home improvement products, and then integrating the malls into a seamless ecosystem through a single overarching Internet platform. The company faced challenges in being the first in the Chinese home improvement industry to forge such a path. Could the chief executive officer sustain the company’s first-mover advantage? Would his overall strategy work? Did he need a reality check for the execution plan?

为了引进高素质的餐饮管理人才,晨曦集团实施了幼狮计划。该计划每年从应届大学毕业生中挑选学员,经过半年的培训以及层层淘汰,最终把幼狮送至餐饮门店担任管理者。本案例从三位典型幼狮的管理成长日记,窥探他们从参加培训,初至门店,到后期门店管理这一过程中所遇到的管理上的困难与挑战,经验与教训。希望该案例能为管理者的领导力开发提供思路与借鉴。

Environmental & Best Safety (EBS) China was the subsidiary of an American mid-sized firm in the safety products and services industry. Between 2000 and 2015, it had employed at different points a variety of strategic approaches to the Chinese market, including local market exploration and learning, autonomous local research and development (R&D), the transfer of local knowledge to centralized R&D, and the return of localization. The global business of EBS had experienced a continuous downturn over the last five quarters. The situation in China was even worse, with sales significantly under the initial target for the Chinese market, which had been the fastest-growing market for EBS over the last 10 years. In 2015, the global EBS president and the head of EBS China needed to make a decision about the next stage in the business strategy of EBS China. The meeting would be critical for EBS China to re-position itself within EBS worldwide.

 如何吸引、保留和激励员工，是企业在薪酬管理中重点考虑并要解决的问题。员工离职，需要招募离职替任者。如果离职替任者的薪酬水平高于留任于企业中相同/相似岗位的员工，实际上是对于薪酬体系的外部竞争力与内部公平性要求的背离，必然会导致员工的消极情绪和行为，进而影响组织绩效。然而，这种薪酬体系的背离现象在当今许多企业中存在， 也是许多企业在薪酬管理中面临的一个新的棘手难题。本案例以一家全球性银行在中国的全资子公司F银行为例，讨论F银行产生这种薪酬体系的背离现象的背景、过程及消极影响。F银行在薪酬管理中出现离职替任者的薪水高于留任者的现象。案例首先分析F银行所在行业背景与变化，指出F银行与国内同行及其他外资银行共同处于中国经济与商业银行发展的大环境中；接着，简要介绍F银行的发展历程、业务概况和人员构成；在此基础上，案例讨论了F银行薪酬管理现状，包括薪酬策略、薪酬组合、薪酬变更等管理，以及F银行人员离职和招聘状况；最后，案例叙述了F银行总体存在的离职员工的接替者薪水大多高于留任员工的现象，并以F银行的一个重要部门——信贷风险管理部为例，具体描述了离职替任者的薪水高于留任者的现象对留任员工的工作态度、绩效、离职意向的影响，对离职替任者本人工作适应、组织氛围感知、留任意愿的影响，以及对组织用人成本、工作效率及组织氛围形成的影响。

本案例描述了华联综超持有大量的货币资金，导致其市值远低于其所持有的货币资金余额，券商以此为由调高公司股票的目标价格，并推荐购买。通过对华联综超现金的来源、收益以及公司的盈利能力和在集团的战略地位进行的深入分析，可以发现作为集团现金牛的华联综超拥有的大量现金无法产生相应的价值，基金经理需要在此基础上进一步判断公司的投资价值。

本案例描述了美的集团在2013年完成的整体上市及其相应的市值管理行为。美的集团吸收合并美的电器以实现其小家电、电机、物流等非上市业务的整体上市。此前，美的集团在集团公司及上市公司层面进行了一系列令人眼花缭乱的并购重组、战略转型、股权激励等资本运作行为。2013年4月1日，美的集团公告整体上市方案，基金经理面临着对其持有美的电器股票的后续投资决策。